Il facilitatore

Nel libro A più voci (più volte citato, a cura di L. Bobbio, pp. 123-24), quando si affronta il tema della facilitazione, si avverte che i termini con cui viene definita questa figura professionale sono assai variegati: mediatore, esperto di partecipazione, accompagnatore, animatore sociale o territoriale, a cui se ne potrebbero aggiungere altri che stanno più dalla parte della “committenza”: regista, garante, leader… (e, ancora, altri non citati in questo testo: formatore, conduttore…), ma - si conclude - “sono distinzioni tutt’altro che nette e spesso si sovrappongono”.
A chi scrive sembra di poter dire tuttavia che forse due termini si contendono il ruolo di denominazioni per così dire “sintetiche”, che riassumono diverse possibili funzioni spesso chiamate in altro modo: leader (usato molto in ambito aziendale e in area anglosassone), e facilitatore, a volte accompagnato da altri termini che indicano  specifiche funzioni come conduttore, animatore, formatore, mediatore, a seconda dell’ambito di intervento ma anche della fase di vita di un gruppo o dello scopo della singola riunione.
Adottiamo questa seconda prospettiva con Pino De Sario (Professione facilitatore), mentre per la prima si rimanda al classico testo di Thomas Gordon, Leader efficaci. Interessante iniziare con una definizione sintetica del facilitatore offerta da De Sario nell’introduzione al suo testo:

«Ne ho sentite molte e ne ho pensate altrettante, in questi dieci anni. Il facilitatore è un enzima; è un riduttore di complicazioni; è un professionista dell’agire sociale; è un attivatore del senso di responsabilità; è un gestore del dilemma (non tanto della soluzione); è un cuscinetto e un parafulmine; è un trasformatore che crea le connessioni tra potenze diverse; è un “vigile” che controlla i flussi; è un lievito che fa crescere la pasta del gruppo; è un fluidificatore delle relazioni; è colui che indirizza e infonde fiducia».

Qui ci limitiamo a un primo approccio, molto sintetico e del tutto introduttivo, ai diversi compiti e ruoli di un facilitatore. Partiamo dall’assunto che siamo di fronte a un “gruppo di lavoro” complesso, e facendo riferimento alle diverse tipologie sopra elencate negli altri capitoli di "Principi e tecniche…", abbiamo a che fare con l’ambito territoriale-partecipativo; ma un gruppo “complesso” può svolgere via via le funzioni dei diversi gruppi elencati in base alle finalità. Dunque, il facilitatore, nella definizione multifaccia che ne abbiamo dato, si troverà a dover gestire diversi tipi di riunione.

Le riunioni di discussione
Premettendo che queste riunioni hanno alcuni tratti comuni ai tipi di riunione trattati di seguito, così come alla conduzione di un focus group (discussione mirata all’approfondimento di un punto ben specifico), il facilitatore esprime caratteristiche (e competenze) particolari.

Il facilitatore non è partecipante al gruppo, è neutrale sul tema ma lo “presidia” fortemente. È guardiano dei contenuti e delle posizioni espresse da tutti, richiama il gruppo al tema principale quando ci sono troppi “fuori tema”, invita alla precisione su fatti, persone, tempi, luoghi (chi, come, quando, dove). Fa notare che un’idea o proposta richiede di “avere delle gambe” per marciare (presidio e salvaguardia delle risorse del gruppo). Non esprime simpatia o antipatia, preferenze sulle posizioni espresse. Su un qualsiasi problema deve favorire l’espressione di tutti i membri del gruppo, evitare di offrire una soluzione sua anche quando per lui è ovvia per una qualche sua competenza (il principio, difficilissimo da praticare per chi non è esperto, del sapersi mordere la lingua).

È regista dell’interazione, alcuni dicono regolatore dei turni e, per questo, deve assolvere vari compiti.
Prima della riunione, deve prepararsi con cura raccogliendo del materiale, fare ipotesi precise di evoluzione della riunione, pensare al setting dell’incontro e alla disposizione dei partecipanti.
Durante la riunione, il facilitatore deve essere fondamentalmente una figura maieutica, saper far “emergere” le idee, i bisogni, le proposte, anche i sogni dei partecipanti (l’emersione è una fase molto importante dei gruppi dedicati alla progettazione territoriale.
Tuttavia il ruolo maieutico del facilitatore va ben al di là della fase di emersione). Di seguito alcune tecniche di conduzione di una riunione di discussione:
- la presentazione e/o autopresentazione dei partecipanti;
- l'informazione sui problemi all’ordine del giorno; l’incarico a un membro del gruppo, meglio se a turno, di tenere il verbale dell’incontro;
- il relais: un membro del gruppo pone una domanda al facilitatore, il quale la rimanda a un altro membro (“penso che su questo problema Giovanni saprebbe rispondere. Che ne pensi Giovanni?”);
- l’eco: stessa situazione, ma la domanda viene rinviata al mittente (“mi pare che tu, Carla, la volta scorsa stessi già dicendo qualcosa su questa faccenda... prova a esprimere più ampiamente il tuo pensiero”);
- lo specchio: stessa situazione, ma in questo caso la domanda viene girata all’intero gruppo (“Filippo sta ponendo un problema importante: qualcuno ha qualche idea in proposito?”);
- il rilancio: qualcuno pone una domanda o un problema, il facilitatore li “gira” al gruppo corredandoli con qualche informazione aggiuntiva (“sì, è vero che per realizzare questo progetto ci vogliono dei soldi, ma mi è stato detto dal committente che ci stanno pensando seriamente, ci daranno una risposta entro un mese. Che ne pensate?”);
- il feedback: si interrompe la discussione per dedicare un po’ di tempo a “retroagire”, a fare cioè il punto sul percorso fatto sino a quel momento, analizzando punti forti e deboli fim lì emersi (il facilitatore inizia dicendo: “facciamo il punto della situazione”);
- attenzione e rispetto per i silenzi. Il silenzio va interpretato: può essere di meditazione, di imbarazzo, di blocco della discussione. Qui conta una caratteristica importante del facilitatore, che vale anche per tutti gli altri momenti: la sua sensibilità, caratteristiche che è difficile “insegnare”, ha a che fare con la personalità del facilitatore, ma anche molto con la pratica viva del suo lavoro;
- il briefing e il debriefing: sono momenti in cui il gruppo viene coinvolto nella messa a punto sull’andamento della riunione. Il primo viene di solito all’inizio, è un momento di condivisione del percorso da fare, il secondo (che può somigliare al feedback ma non coincide del tutto con esso) viene alla fine dell’incontro, per trarre delle conclusioni condivise.

C’è poi un ruolo del facilitatore che, in realtà, è trasversale a tutti i tipi di riunione: quello di mediatore dei conflitti (il tema verrà trattato in modo più esauriente in seguito). Qui accenniamo solo alla situazione più difficile in cui il facilitatore può venirsi a trovare: la contestazione da parte di uno o più membri del gruppo (ma, per questo, rinviamo al testo di J. Liss citato in bibliografia).

Alla fine e dopo la riunione, il facilitatore può trarre sue conclusioni oltre a quelle decise nel debriefing. Importante soffermarsi sui punti positivi emersi in modo condiviso (principio del bicchiere mezzo pieno), rinviando a incontri successivi  le questioni aperte o controverse. Altrettanto necessario è stabilire gli impegni concreti da portare avanti e la data e ordine del giorno per la prossima riunione. Un principio generale è: ogni riunione deve concludersi con la sensazione di tutti di aver fatto dei passi avanti, per quanto piccoli, rispetto a quando è iniziata. Il facilitatore, poi, potrà tener conto dei commenti dei partecipanti una volta conclusa la riunione e, a seconda del rapporto che ha col committente, predisporre una sintesi dell’incontro (al di là del verbale).

Le riunioni di formazione
In linea generale, sappiamo già che, specie in un gruppo di lavoro “complesso”, ogni tipo di riunione ha sempre un carattere “formativo” (non solo nei gruppi sulla progettazione partecipata).
Il principio formativo è quello di tipo “esperienziale” del learning by doing, del fare autoriflessivo (in fondo anche in una riunione di discussione ben condotta “si impara a discutere”). Ad esempio in ogni debriefing conclusivo si potrebbe porre a tutti la domanda: "che cosa hai imparato da questa riunione"?

Qui elenchiamo solo alcune tipologie di riunioni che hanno una specifica funzione formativa.
Anzitutto il metodo della suddivisione in sottogruppi di lavoro: sia per affrontare tematiche in gruppi ristretti che permettano una più intensa interazione tra i membri del gruppo (specie quando i gruppi di lavoro sono piuttosto numerosi), sia per affrontare e approfondire aspetti specifici, e sia per affiancare il facilitatore/formatore, ad es., nella preparazione delle riunioni.
Le lezioni frontali tenute sia dal facilitatore, se è anche formatore, sia da esperti esterni sono un metodo tradizionale ma difficilmente eliminabile in un percorso di formazione.
Più creativi sono i diversi giochi di simulazione. Ce ne sono a decine, ma qui ne accenniamo solo alcuni, esplicitandone il principio ispiratore del "come se".
In un gioco - che simula una situazione o una problematica reale o una competenza che si deve acquisire ma che però ancora non si affronta “sul serio” - si ha il duplice vantaggio di creare una situazione piacevole, di “riscaldamento” del gruppo, e soprattutto di far cadere barriere e riserve sull’autoespressività. La dimensione ludica agisce sul profondo, permette di far emergere molti aspetti emozionali e di vissuto che in una discussione razionale immediata resterebbero in ombra. Molto usati sono i “giochi di ruolo”, lo studio, l’analisi o la costruzione di casi, gli “autocasi” (un pezzo di storia reale di uno dei partecipanti deve essere completata e “conclusa” dagli altri), l’”acquario” (una discussione o una qualsiasi attività vengono “recitate” da alcuni membri del gruppo e osservati dagli altri, che poi commenteranno l’evento).

Le riunioni di decisione/progettazione
Sono riunioni il cui scopo è “decidere” su un qualche problema o definire le linee di un progetto di lavoro. Se il progetto coinvolge persone o cittadini che anche per la prima volta arrivano a far parte di un gruppo nuovo (per esempio i vari “Tavoli progettuali”), abbiamo a che fare con una vera esperienza di “progettazione partecipata”.

Ci troviamo di fronte a metodologie assai variegate (sulle quali ritorneremo specificamente) che riguardano forme di progetti territoriali molto diverse e anche tipi di gruppi dalle dimensioni molto variabili (si pensi all’OST - Open Space Technology - che può coinvolgere anche centinaia di persone). Qui ci interessa vedere a grandi linee le fasi principali di riunioni di questo tipo, e per far ciò ci ispiriamo a quelle elaborate da Gordon per la soluzione di problemi (problem solving).

La prima fase è quella che noi chiamiamo dell’emersione (emersione di un problema nei suoi vari aspetti, ma in generale anche degli immaginari, dei sogni, dei desideri, dei bisogni dei partecipanti al gruppo). La tecnica usata può essere quella del metaplan, cioè una lavagna su cui si scrivono in poche parole gli interventi dei presenti, che rispondono a una domanda semplice. È il caso di quanto abbiamo fatto ad esempio nel Laboratorio di democrazia partecipata di via Padova: “come ti immagini via Padova tra 10 anni, più bella di adesso?”, oppure “come ti immagini il prossimo evento progettuale?”).
Sulla lavagna si possono anche appendere dei cartellini distribuiti in precedenza agli stessi partecipanti, dove hanno risposto alla stessa domanda (ma in qualche caso ai partecipanti abbiamo chiesto di scrivere un vero e proprio racconto “immaginifico” sul futuro di quel dato pezzo di città).
In generale la regola è: prima viene il sogno e poi la soluzione reale. Se siamo di fronte a una situazione più strettamente di problem solving, questa fase è quella dell’identificazione del problema.

La seconda fase è quella della generazione di soluzioni e/o progetti alternativi. Qui ci viene molto in soccorso la tecnica del brainstorming, libera serie di interventi dove è vietato giudicare o criticare l'altro: lo scopo è proprio quello di mettere in fila le proposte più disparate, senza alcun controllo “razionale”, partendo dal presupposto che il confronto delle proposte più “strane” possa far emergere idee progettuali inattese, creative, che permettano di “moltiplicare le cornici” entro cui si iscrivono le soluzioni concrete.
Lo stesso brainstorming (ma anche il metaplan) permette poi di passare a una fase di classificazione e messa in ordine delle idee proposte (alcuni la chiamano la fase della pettinatura), di valutazione progressiva della loro adeguatezza, di selezione della o delle proposte che sembrano più realistiche e/o realizzabili nell’immediato (attenzione sempre alle risorse del gruppo!), fino alla presa di decisione finale sulla soluzione condivisa dal gruppo. Attenzione: condivisa dal gruppo non deve significare una semplice unanimità e tanto meno una decisione a maggioranza. L’ideale è che il gruppo abbia condiviso i criteri di selezione, il che significa non aver scartato in assoluto le altre proposte che potrebbero diventare attuali in un altro momento.

Un gruppo “progettuale” deve saper essere molto pratico. Non avrebbe senso aver elencato possibilità alternative, identificato la o le soluzioni migliori senza poi passare alla fase della messa in opera.
Una riunione di discussione è ben “conclusa” quando si sono identificate delle opinioni condivise o le opinioni alternative, una riunione di formazione quando si sono apprese delle competenze, ma una riunione “progettuale” non sarebbe ben conclusa se non fossero chiari i compiti (fase dell’implementazione) di ciascuno dei partecipanti: chi fa che cosa, come dove e quando, in modo che il prossimo incontro non sia il semplice prosieguo del precedente ma un incontro di valutazione di quanto fatto (incontro che, circolarmente, può diventare anche una riunione di discussione o, anche, preventivare una successiva riunione di formazione su un qualche punto da approfondire).

Per saperne di più
Bion W.R., Esperienze nei gruppi, Armando editore 2004;
Bobbio L. (a cura di), A più voci, Edizioni Scientifiche Italiane 2004;
De Sario P., Professione facilitatore, Franco Angeli 2005;
Di Nubila R.D., Dal gruppo al gruppo di lavoro, Tecomproject 2000;
Gordon Th., Leader efficaci, Edizioni La Meridiana 1999;
Liss J., La valorizzazione della negatività: quando il facilitatore viene criticato, in De Sario 2005u, cit., pp.145-151;
Quaglino G.P., Casagrande S., Castellano A., Gruppo di lavoro. Lavoro di gruppo, R. Cortina 1992.